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【MBP】世界のMJ通信
【自律型で、生きていく】
＜2026.9.30号 Vol.081＞
※毎週水曜日11時に発行
【自走する組織】
組織におけるトップの役割と
次世代へのバトンについて
株式会社マネジメントバイフィロソフィア
代表取締役 森 淳
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■＜1＞MJの近況
■＜2＞【自走する組織】
組織におけるトップの役割と
次世代へのバトンについて
■＜3＞編集後記＆お知らせ
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■＜1＞MJの近況
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株式会社マネジメントバイフィロソフィア
代表取締役の森 淳です。
先週末の9月27日、28日。
わたしが初代代表を務める
中小企業診断士の
「人材育成・組織開発研究会（もや研）」で、
箱根に合宿に行ってきました。
今回取り上げられた主なテーマは
主に以下の内容です。
・AI時代における人事部の役割
・リクルート社における自律型人材のつくり方
・「組織開発って儲かるの？」と社長に聞かれたらどうする？
・組織における経営トップの役割と次世代へのバトンについて
こういう「合宿」という場に
わざわざ時間をつくって来る人たちは、
当然ながら熱量が高いです。
夜遅くまで議論は尽きることなく、
非常に濃い時間となりました。
今回の宿泊先は
箱根湯本温泉の「ホテル南風荘」。
わたしの高校時代の友人が代表を務める
「旅と仕事、地域と人をつなぐサービス」を
展開している会社に諸々の手配を
お願いしたことで、
とてもスムーズに合宿開催まで
運ぶことができました。
ご飯も美味しく、ホテルの皆様の
ホスピタリティも素晴らしく、
お風呂もよく、
大変快適な滞在となりました。
改めて関係いただいた皆様に
厚く御礼申し上げます。
そして今回の合宿は、
わたし自身にとっても
一つの節目となりました。
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■＜2＞【自走する組織】
組織におけるトップの役割と
次世代へのバトンについて
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本日のコラムの想定読者：
・企業の経営者、部門トップ
・組織の次世代育成に携わる方
・自分がいなくても成長する組織を
つくりたいと考える方
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人材育成・組織開発研究会、
通称「もや研」は、
2025年7月、中小企業診断士の
城南支部のマッチングイベントにより
わずか2名からスタートしました。
そこから約1年。
定例会を開催したり、
先進企業の取り組みを聞きに行ったり、
皆で議論したり、
懇親会をやったり、
いろいろなことをやってきました。
そして現在では、40名を超える
会員が集う研究会となりました。
今回、「熱量の高いメンバーが
箱根に集まり、一泊二日で
人と組織について徹底的に語り合う」
というところまで来たことには、
初代代表として感慨深いものがあります。
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そしてわたしは2026年12月をもって
この研究会の代表を退任します
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2027年からは
新しい代表、副代表による
新体制へ移行します。
別に何か問題があったわけではありません。
疲れたわけでもありません。
研究会への興味を失ったわけでもありません。
むしろ逆です。
これからこの組織が、
わたしの手を離れることで
もっと面白くなると思っているからこそ、
わたしは代表を降ります。
わたしは当初から、
この研究会における自分の役割は
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「ゼロからイチをつくること」
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だと思っていました。
何もないところに旗を立てる。
人を集める。
最初の熱を生み出す。
場をつくる。
試行錯誤する。
そして、その組織なりの文化が
生まれるところまで持っていく。
そこまでは、おそらくわたしの得意領域です。
しかし、ゼロからイチをつくる人間が
必ずしもイチから10にするのに
最も適した人間であるとは限りません。
ましてや、10から100にする段階まで
同じ人間がトップであり続ける必要も
ありません。
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トップの役割とは
自分がトップであり続けることではない
組織が次のステージへ進むために
自分自身の役割さえ変えていくことである
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わたしはこれまで書籍でも本コラムでも、
「トップの器以上に組織は成長しない」
ということを繰り返し書いてきました。
今も、この考えは変わりません。
トップが何を考えているのか。
何を大切にしているのか。
どこまでの世界が見えているのか。
どのような意思決定をするのか。
どれだけ自分自身と向き合っているのか。
それらは良くも悪くも、
組織全体へ波及していきます。
ゆえにトップは
自らの器を広げ続けなければならない。
でも、もう一つ思うことがあります。
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トップの器以上に組織は成長しない
しかし同時に、
いつまでもそのトップの器の中に
組織を閉じ込めてもいけない
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組織はトップの所有物ではありません。
創業者がつくった会社であっても、
自分が立ち上げたプロジェクトであっても、
自分がゼロからつくった
コミュニティであっても、
そこに人が集まり、
関係性が生まれ、
独自の文化が形成されていけば、
やがてその組織は
トップ個人を超えた存在になっていきます。
そのときトップに求められるのは、
さらに自分の影響力を
強めることなのでしょうか。
わたしは必ずしもそうではないと思います。
むしろ、
自分がいなくても回るようにする。
自分とは異なる考え方を受け入れる。
次のリーダーが、
自分とは違う組織をつくることを許容する。
そして、
然るべきタイミングが来たならば、
自ら道を譲る。
そこまで含めて
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「トップの仕事」
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なのではないでしょうか。
バトンを渡すということは、
自分のコピーをつくることではありません。
自分と同じことをやってもらうことでもない。
次の人には、次の人にしか見えない
世界があります。
だからこそ、バトンを受け取った人が
自分とは違う方向へ走っていくことも含めて
任せる。
それができなければ、
「次世代へバトンを渡した」
ことにはならないのだと思います。
もちろん、
これは簡単なことではありません。
人間には、自分がつくったものに対する
愛着があります。
自分がいなくなったあとも
自分の思想を残したい。
自分のやり方を守ってほしい。
自分がつくった文化を
壊してほしくない。
そう思うのは自然なことだと思います。
しかし、それを握り続ければ、
次のリーダーは永遠に
「前任者の続き」しかできません。
それでは、本当の意味での
世代交代にはなりません。
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バトンを渡すということは、
自分がつくった組織が
自分の手を離れていくことを
受け入れることでもある。
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事業承継や後継者育成というのは、
単なるスキル移転でも、
役職の引き継ぎでもありません。
最後に問われるのは、トップ自身が
「自分がいなくても、この組織は大丈夫だ」
と思えるかどうか。
そして、
「自分よりも次の人の方が、この組織を
面白い場所へ、あるいは更なる高みへ
連れていくかもしれない」
と思えるかどうかだと思います。
これは当研究会に限った話ではありません。
企業も組織も、そうやって
人から人へとバトンを渡しながら、
変わらないために
変わり続けていくのだと思います。
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■＜3＞編集後記＆お知らせ
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最近は巷で「サクセッション」が
流行っております。
当社へもサクセッションの依頼が
増えてきました。
特にわたしが得意としており、
かつ実績も知見も相応に有する
「役員サクセッション」においては、
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如何に今の経営トップの
気配を消すことができるか
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が要諦と確信しています。
企業も組織もなまものであり、
複雑な人間関係と歴史の積み重ねによって
成り立っています。
創業者や前任トップの顔色を
伺う文化や風土が残ってしまうと、
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それは、正式な権限構造の外側から
前任トップの意向が意思決定を左右する
「シャドーガバナンス」として、
組織に負の影響をもたらします
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わたしがこれまでお会いした経営者の
中でもっとも「この人はすごい！」と
思った方は、まさにこの、
【気配を消す経営】
を体現し続けていらっしゃいました。
自分がどの局面で
最も価値を発揮できるのかを知り、
自分の役割が終わったならば、
次の人に託す。
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「自律型人材を育てたい」
と言いながら、
いつまでもトップが
すべてを握っていてはいけない。
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人の自律を信じるのであれば、
最後には、
その人たちに委ねなければならない。
それは
企業経営でも、
人材育成でも、
組織開発でも同じです。
そしてわたし自身も、
一つの役割を終え、
また新しいステージへ向かいます。
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