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【MBP】世界のMJ通信
【自律型で、生きていく】
＜2025.11.19号 Vol.038＞
※毎週水曜日11時に発行
【抜粋版】日本人とタイ人の優秀層の比較、
成人発達理論の観点からみた考察
▼第１弾書籍が販売になりました▼
自律型人材育成マネジメント
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■＜1＞MJの近況
■＜2＞【抜粋版】日本人とタイ人の
優秀層の比較、成人発達理論の観点からみた考察
■＜3＞編集後記＆お知らせ
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■＜1＞MJの近況
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先週は以下の内容をお届けしました：
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【抜粋版】日系企業がタイで
人材育成や研修を行う際の留意点
―経営者・講師のための実践ガイド―
https://mbp-mj.jp/thailand_management_guide/
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こちらは抜粋版ではない完全版をPDFにして
現地でお会いした日本人マネージャーの方や
関係者にお配りしたのですが、
そのうち一人の現地トップの方から
以下のようなご質問をいただきました：
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気になった点としては、比較表が
“タイ人優秀層”と“日本人一般層”と
なっていますが、日本人優秀層になると
項目の内容は変わるのでしょうか？
日本人で優秀な方はタイ優秀層の方の感覚と
共通する項目が多くある気がしました。
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とても本質的な問いですし、
この方が直観で掴んでいらっしゃる感覚は
わたしが研究を続けている成人発達理論にも
通じるものがあると思います。
ということで、今回の記事では
日本人とタイ人の優秀層の比較についてお届けします。
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■＜2＞【抜粋版】日本人とタイ人の
優秀層の比較、成人発達理論の観点からみた考察
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本日のコラムの想定読者：
・タイや東南アジアの国の現地法人の
トップ、マネージャーとして赴任する日本人
・海外で研修講師として登壇する、
あるいはしたいと考えるプロ講師の方
・成人発達理論に興味がある方
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総論：本稿の結論は明快である。
結論から述べると、日本人優秀層とタイ人優秀層のキャリア観は多くの点で近似している。
■『20251102日系企業がタイで人材育成や研修を行う際の留意点-経営者・マネージャー・講師のための実践ガイド』で「日本人一般層」と対比しているのは、分布の「ピーク（平均傾向）」を示すためであり、上位層に焦点を当てると、国籍よりもキャリア成熟度（意識構造の段階）による差のほうが支配的となる
１．ファクトベースで見た構造
■アメリカに本拠を置く世論調査・コンサル企業 Gallup の『State of the Global Workplace 2025』等の最近の公表値によれば、世界平均の従業員エンゲージメントは2024年時点で21%、日本は6%で依然として最下位クラスである
■東南アジアは世界平均より数ポイント（約+3pt）高い傾向が Gallup 公式記事（2023年12月）で示されている
■役職・裁量度が上がるほどエンゲージメントは上がる傾向があり、マネージャー層のグローバル値は 2024年に30%→27%へ低下した（年によっては「約27～30%」のレンジで推移）
※当社仮説：マス平均に国差があっても、上位5～10%の「優秀層」に限ると、国を超えて似た行動特性とキャリア観を示す傾向がある（当社のコンサル現場における観察知であり、 一般公開統計の直接検証対象外）
２．なぜ共通化するのか
■この現象は「文化差が消える」というよりも、職業的社会化と意識発達段階が共通化を生むことによるものと説明できる
■教育水準・言語運用・海外経験が高まると、行動を規定する要因が「国民文化」よりも「専門職文化（Professional Culture）」に移行する
■成人発達理論でいえば、Robert Kegan（ロバート・キーガン）のOrder4（自己主導型）〜Order5（自己変容型）に達した層は、文化や国籍を問わず、以下のような特徴を共有する
・キャリアを「会社」ではなく「自分のもの」と捉える
・意義（Purpose）と自由を両立させようとする
・評価の透明性と公平性を強く求める
・他者との協働や共創を重視する
→したがって、「優秀さ」はスキル差よりも「自己を起点にキャリアを設計できる成熟度」の差として理解するのが実態に近いと言える
3．日本人優秀層の定義（2025年時点の概況に基づく当社整理による）
■具体的には以下のようなクラスタが該当する
・職域：グローバル企業・外資系・大手企業の次世代幹部層、ベンチャー幹部、士業・専門職など
・年齢レンジ：おおむね35〜45歳（自己と組織の統合段階）
・年収レンジ：900〜1,500万円前後（職種により変動）
・男女比：男性7：女性3（女性比は上昇傾向）
・共通価値観：Purpose／Autonomy／Mastery（内発的動機）を重視
・成人の意識レベルにおける発達段階：KeganのOrder4〜5：自己主導型から自己変容型への移行段階
■この層は日本国内ではまだ少数派だが、キャリアの主語が「わたし」になっている人たちである
■同様の価値観を持つタイ人マネージャー層（バンコク都市圏・30〜40代・外資・大手勤務）とは意識構造的にほぼ同じステージに位置している
４．まとめ
■『20251102日系企業がタイで人材育成や研修を行う際の留意点-経営者・マネージャー・講師のための実践ガイド』P5の表は「日本人一般層 vs タイ人優秀層」という構図で「傾向の差」を可視化したものであり、「日本人優秀層」を加えると、むしろ両者の距離はほぼ重なる
■差異が生じるのは「文化」よりも、「意識発達の段階差」による分布の偏りのほうが要因として大きい
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■＜3＞編集後記＆お知らせ
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今回の記事は、現地タイで働く日本人の
経営トップの方からいただいた質問に
対するアンサーの一部です。
様々な観点から日泰（タイ）の
優秀層の比較検証を行いましたが、
人はやはり「優秀」になる過程で
多くの修羅場を経験し、
そのこと自体が帰結として
当該人物の意識構造の発達を促し、
国籍や文化の位相を超えて、
自身のキャリアやパーパスが
自然と彼らの共通言語となっていく。
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いわゆる「優秀さ」とは、
痛みを通じた進化である。
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調査研究していく中で、
これはある種当然だなと思いました。
当社が目指している究極のゴールである
「日本社会における自律型人材の育成」は、
まさにそこを目指しています。
なお、当社では優秀＝自責型人材と
定義しており、キーガンの意識構造モデル
ではorder4を想定しています。
当社が目指している自律型人材は、
order5を想定しています。
自責のみではどうしても立ちいかなくなった際、
その人はこれまで通り「力」を選ぶのか？
それとも「愛」という新たなステージに踏み出すのか？
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それを試されるのが、自律型人材への道です。
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問いそのものと、洞察を深める貴重な
きっかけをいただいたY様には
あらためて厚く御礼申し上げます。
なお、こちらは抜粋版ですが、
完全版を別途、PowerPointで
作成しております。
ご希望の方に無償でPDFでお配りして
おりますので、欲しいという方は
下記のお問い合わせフォームから
当社までご連絡いただければ、
２営業日以内を目安にお送りさせていただきます。
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