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【MBP】世界のMJ通信
【自律型で、生きていく】
＜2026.5.6号 Vol.062＞
※毎週水曜日11時に発行
わたしがサラリーマン時代、上司として心掛けていたこと
株式会社マネジメントバイフィロソフィア
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■＜1＞MJの近況
■＜2＞わたしがサラリーマン時代、上司として心掛けていたこと
■＜3＞編集後記＆お知らせ
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■＜1＞MJの近況
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わたしは東京都中小企業診断士協会
城南支部にて、
「人材育成・組織開発研究会」の
代表を2025年より務めさせて
いただいております。
また、最近
中小企業診断士で著者仲間の方と
「ダブル書籍出版セミナー」を
共催しました。
▼ダブル書籍セミナー案内（4/28終了）▼
終了後の懇親会でのやり取りも含め、
そもそもの「部下育成」や
「マネジメント」に関する
ご相談、というか
お悩みを伺う機会が増えました。
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そこでよく耳にするのが
マネージャーとして
「あるある」の課題です
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・若手が自走しない
・指示待ちになってしまう
・主体的に動いてくれない
・1on1をやっても変わらない
・心理的安全性を重視すると甘くなる
・短期目線で中長期のことを考えてくれない
これはもう、業種や業態にかかわらず
すべての組織人にとって共通の
お悩みなのではないでしょうか？
わたし自身、当社を設立する前は
総合系コンサルティングファームの
プレイングマネージャーとして
・数字責任（重たい、かつ年々重くなる）
・新規事業立ち上げ（ゼロイチ）
・部下育成（人と人との営み）
を同時にすべて担っていました。
それこそ「マネジメントの本質」、
重要×緊急マトリクスの「第２領域」に
真剣に取り組まないと、
時間がいくらあっても足りないし、
何よりわたしがパンクしてしまいます。
マネージャーがパンクしてしまっては
本末転倒です。
当時のわたしは「上司」という役割も
担っていましたが、その前に
「家庭もあるひとりのにんげん」です。
そこで、今回の記事では、
当時のわたしが上司として
何を大事にしていたのかを
実体験ベースで書いてみたいと思います。
コンサルティングファームというと
少し特殊な状況に思われるかもしれませんが
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「組織の中における職業人、マネージャー」
としてどうあるべきか
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という観点では
普遍的なものがあると思います。
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■＜2＞わたしがサラリーマン時代、上司として心掛けていたこと
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当時、わたしがプレイングマネージャーの
上司として、また新規事業をゼロから
立ち上げるにあたり、部下に対して
決して譲らなかったものがあります。
それは
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・納期
・仕事の品質
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です。
「仕事」である以上、
そして仕事は誰かと誰かの
つながりのうえで成り立っている以上、
ここは譲りませんでした。
上記が叶わなかった場合、
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感情的に「詰める」のではなく
「なぜできなかったのか？」の事実を
確認するようにしていました
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
これはすごく重要です。
上司が感情的になって詰めると、
部下は心を閉ざし、
「この人はこういう人だからあきらめよう」
となり、都合の悪い報告も
上がってこなくなります。
そして、
「自由」には「責任」が伴います。
「自律型人材育成」とは
好き勝手やることではありません。
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・未知の状況で
・自ら考え
・自ら判断し
・自ら行動し
・その結果に責任を持つことです
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これは、役割が上司であっても
部下であっても変わりません。
だからこそ、仕事そのものに求める
基準は厳しく向き合っていました。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
これを
ワークスタンダード
と言います
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
一方、それと同じくらい重要視、
あるいは意識していたことがあります。
それは
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いじられる存在になること
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です。
これは意図をもって実施していました。
なぜなら、
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上司や先輩というのは
「存在」そのものが怖いからです
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あなたも経験があるのではないでしょうか。
上司や先輩は基本的に仕事ができる。
※そうでない場合も多々ありますが
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
だからこそ
「畏怖」や「恐怖」の対象にもなります
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
まして当時のわたしは
数字責任（重たい）を負いながら
新規事業を立ち上げていましたので、
ピリつこうと思えば
いくらでもピリつける環境でした。
しかし、それをやると、
組織は止まります。
そうすると部下は
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
・怒られないように動く
・失敗を隠す
・顔色をうかがう
・忖度する
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
ようになります。
それでは
自律型人材は育ちません。
だからこそ
仕事には厳しく、
人間としては脇も甘い
１人の人間であることを、
すなわち弱さもみっともなさも包含した
1人の人間であることを
開示するようにしていました。
完璧な人など、この世に
誰一人として存在しません。
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それをわたしは
「自然体」と呼んでいます
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完璧な上司を演じない。
演じる必要もない。
むしろ
「この人も普通の人間なんだな」
と思ってもらう。
すると、部下は話しかけやすくなります。
相談もしやすくなる。
空気が循環し始める。
組織において、
この「空気感」は非常に重要です。
また、わたしは意思決定権も
かなり部下に渡していました。
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責任は上司であるわたしが取る
しかし、現場判断はできるだけ
現場に任せる
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そのほうが人は育つからです。
加えて、部下同士で
コミュニケーションが循環する状態を
強く意識していました。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
上司→部下の一本線ではなく
部下⇔部下の関係性をつくる
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
そうすると、組織が
「縦の集団」から
「循環するチーム」になっていきます。
ちなみにわたしは1on1を
そこまで頻繁にはやっていませんでした。
もちろん目標設定面談など、
定期的な重要な面談は実施します。
ただ、形式的な1on1を増やすより
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日常の雑談
空気感
ちょっとした対話
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のほうがはるかに大事だと
考えていました。
人間関係というのは、
「制度」だけではつくられません。
「日々の空気」の積み重ねで
できていきます。
まして、最近は
「やらされ1on1」で、
上司も部下も、多くの組織人が
疲弊しています。
まさに
「誰が得するの？」状態です。
そして、当時のわたしが
一番大事にしていた信念があります。
それは
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上司と部下は
あくまで「役割」の違いに過ぎない
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ということです。
階層別組織である以上、
・上司は全体最適を見る
・部下はそれぞれの役割を担う
必要があります。
そうでなければ
組織である意味がありません。
一方で、上司と部下というのは
本質的には一時的に担っている
「役割」に過ぎません。
同じ時代を生き、同じ地平に立つ
一人ひとりの人間です。
だからこそ
上から押さえつけるのではなく
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
せっかくのご縁で繋がった仲間なのだから
同じ時間を過ごすなら楽しくやろうよ♪
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ということを
常に心掛けていました。
ここ１０年で「心理的安全性」という言葉も
よく聞かれるようになりました。
もちろん大事です。
ただし、本来の心理的安全性とは
単なる「ぬるさ」ではありません。
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厳しさと安心感
責任と自由
成果と幸せ
それらをどう統合するか
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それが真の心理的安全です。
ここにいわゆる「マネジメント」、
あるいは「マネージャー」の
本質があるのではないかと思います。
ちなみにわたしは
「管理」職という言葉が
好きではありません。
文脈上、用いなければならないときは
用いますが、
「管理」は「マネジメント」の
一部分であり、
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
マネジメント＝管理
ではないからです
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■＜3＞編集後記＆お知らせ
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当たり前の話ですが、
当時のわたしは完璧な上司では
ありません。
むしろ未熟でした。
失敗も沢山しました。
部下に迷惑をかけたことも、
人を傷つけたこともありました。
それでも、
今でも当時の部下たちと
つながり続けているのは、
「人として向き合おう」という姿勢は
あったからではないかと思います。
マネジメントとは
テクニックではありません。
人間が、人間と向き合う営みです。
だからこそ、最後に問われるのは
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「どんな人間で在ろうとしたか？」
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
なのではないでしょうか。
というわけで、わたしも
サラリーマン時代、
プレイングマネージャーとして
日々胃を痛めながらも、
なんとか「前」に進もうとしていた、
そして、少なくともその前には
「自他の幸せ」があると信じて
進んでいたというお話をお届けしました。
追伸：
１年前に以下の内容でコラムを
お届けしておりました。
ご興味ある方はこちらもご覧ください。
【MBP】世界のMJ通信【自律型で、生きていく】
＜2025.7.30号 Vol.022＞
自律型人材育成を組織文化にするために、
経営者やリーダーに求められる「最も重要な要素」とは？
https://mbp-mj.jp/top-leader-1/
＜2025.8.6号 Vol.023＞
自律型人材育成を組織文化にするために、
経営者やリーダーに求められる「２番目に重要な要素」とは？
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＜2025.8.13号 Vol.024＞
自律型人材育成を組織文化にするために、
経営者やリーダーに求められる「３番目に重要な要素」とは？
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