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【MBP】世界のMJ通信
【自律型で、生きていく】
＜2025.10.15号 Vol.033＞
※毎週水曜日11時に発行
ケーススタディ：組織変革と向き合うとは、どういうことか？へのアンサー
▼第１弾書籍が販売になりました▼
自律型人材育成マネジメント
軍隊式と心理的安全を統合し、「人が辞める会社」から「人が成長する会社」へ
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■＜1＞MJの近況
■＜2＞ケーススタディ：
組織変革と向き合うとは、どういうことか？へのアンサー
■＜3＞編集後記＆お知らせ
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■＜1＞MJの近況
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最近、様々なご縁がつながったこともあり
８月頃からX（旧Twitter）での
発信に力を入れています。
「人が辞める会社」から
「人が成長する会社」に変わる
ヒントをほぼ毎日つぶやいています。
ぜひお気軽にフォローください。
https://x.com/Libertador6868
先週はまるまる１週間、
四国の高知におりました。
今回の所期の目的は、
「ネッツトヨタ南国様」の
スタディツアー。
■顧客満足度1位：トヨタ販売会社（全国約280社）中で、顧客満足度No.1を継続して獲得
■日本経営品質賞：2002年11月に受賞
■ホワイト企業大賞：2015年に第1回ホワイト企業大賞を受賞
■低離職・低メンタル不調：ここ10年ほど、離職率は約1％程度
「社員の幸せ」と「企業利益の追求」という
一見矛盾する領域の両立、あるいは統合を
数十年にわたって続けてきた会社。
人材育成・組織開発コンサルタントとして
ぜひ一度は訪れたいと思っていました。
そして今回、その念願がかないました。
そこで得られた学びや気づき、
教訓は追ってシェアしたいと思います。
さて、今回の記事は前回の続き。
▼前回の記事▼
組織変革と向き合うとは、どういうことか？
組織変革というカオスに対峙するに
あたり、いったい「意識レベル」ごとに
どんな差異が生じるのか？
組織開発ファシリテータ自身の
視座の高さと意識レベルの深さは、
その「カオス」に対してどのような
解決策を導くのか？
その深淵にアプローチしてみます。
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■＜2＞ケーススタディ：
組織変革と向き合うとは、どういうことか？へのアンサー
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本日のコラムの想定読者：
・当方の講座の受講生
・机上の論理や書籍には載っていない
「本当の組織変革の現場」の実態を知りたい人
・成人発達理論に一定の知見をお持ちの人
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▼前回の記事▼
組織変革と向き合うとは、どういうことか？
※前回の記事を読んでいない方は
まずコチラからご覧ください
意識レベル別回答例：
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レベル３：他者依存段階
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■特徴：自分や所属組織を守ることに関心が集中し、権威や序列を重視する
■想定回答例：
「Bさんは役員だから、来たいと言っているなら止められないと思う。拒否したら逆に揉める。」
「参加者が辞退しても仕方ない。Bさんの立場を優先するしかない。」
「事務局とも相談のうえ、慎重に決める必要がある（内心：自分が直接批判されたら困る）。」
■視点：組織内の政治力学を気にして表面的な対応。摩擦を避ける
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レベル４：自己主導段階
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■特徴：ルールや合理性に基づいて物事を判断し、組織の仕組みや役割を整えようとする
■想定回答例：
「オブザーブのルールを明確にし、誰でも参加できるのではなく、あらかじめ合意をとっておくべき。」
「Bさんが来ることでプログラムが崩れるなら、正式に参加資格がない以上は断るべき。」
「参加者への説明責任を果たし、納得できるようにコミュニケーションを取る。」
■視点：ルールや正当性を整備して、組織として対応しようとする
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レベル５：自己変容・相互発達段階
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■特徴：多様な価値観を認め、相互理解と関係性に重きを置く
■想定回答例：
「Bさんの真意を直接確認し、なぜオブザーブしたいのかを聞く必要がある。」
「参加者が安心して学べる場を守るために、Bさんと参加者両方に配慮した解決策を模索する。」
「対立を避けるのではなく、むしろ“Bさんがなぜ反発するのか”を合宿の全体の場で学びの題材にできないか？」
■視点：多様な声を聞き、関係性や対話を通じた折り合いをつけようとする
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レベル６：多次元構造段階
※統合的・既存のシステムを超える視点
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■特徴：矛盾や対立を含めて統合的に捉え、長期的・本質的な変容を志向する
■想定回答例：
「Bさんの存在そのものが“組織変革の抵抗”を象徴している。この“自他の痛み”から目を逸らすのではなく、どう関わるかが組織変革の核心と言える。」
「参加者が安心する場を守りつつも、Bさんにも変革のプロセスに“映し鏡”として関わってもらうデザインが必要。」
「短期的な合宿の成功よりも、長期的な組織文化の変容を優先し、あえてBさんと対峙する覚悟を全員が持つ。」
「“Bさんが来るなら辞退する”という声もまた、この組織の恐れや分断を映し出している。その構造を全体に見える化し、対話を通じて乗り越えることが組織変革のプロセスそのものである。」
■視点：抵抗や痛みを“素材”と捉え、変革そのものをデザインする発想。場を超えた長期的ビジョンで行動を決める
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■＜3＞編集後記＆お知らせ
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いかがでしょうか？
あなたがこの立場なら、この状況に
どのように向き合いますか？
これはその人の器、意識レベルにより
「この問題とどのように向き合うか？」の
解がまったく異なります。
当方は人類の意識レベルを、
ロバート・キーガンの成人発達理論に
基づき、インテグラル理論や東洋思想、
仏教などを交えながら再構築してみました。
基本的にレベル５までは
ロバート・キーガンのフレームワーク、
それ以降は独自の視点や解釈も
織り交ぜています。
当方はレベル１０まで、
人の意識レベルを構造化して
可視化しました。
現段階では、レベル８までは
次のレベルへの遷移条件を構造化しています。
わたし自身も引き続き、
この領域、すなわち
「人の器を測るとはどういうことか？」に
向き合い続けていく所存です。
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