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【MBP】世界のMJ通信
【自律型で、生きていく】
＜2026.5.20号 Vol.064＞
※毎週水曜日11時に発行
【上司の器が組織を壊す】
わたしがプレイングマネージャー時代、
いちばんしんどかったこと
株式会社マネジメントバイフィロソフィア
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■＜1＞MJの近況
■＜2＞【上司の器が組織を壊す】
わたしがプレイングマネージャー時代、
いちばんしんどかったこと
■＜3＞編集後記＆お知らせ
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■＜1＞MJの近況
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ここ最近、
「人の器」
「人としての器」
「組織の器」
というキーワードがかなり我々の業界
（組織人事領域）の中でも注目される
キーワードになってきたように思います。
これというのも、「成人発達理論」が
徐々に浸透してきたことにより、
「人の器」が科学的に検証され始め、
企業経営や人事戦略の場で語られる
土壌ができてきたということと
考えます。
わたしは2018年頃から
アセスメントセンターの結果と
成人発達理論の架橋、
すなわちマネジメント力と人間力と
「人の器」を統合的に語ることが
できる場をつくることを
目指しておりました。
当時はほぼ誰にも耳を貸してもらえず
苦悩と孤独の中にいたように思いますが、
こうして先人たちの取組みにより
そうした場が社会の中に構築されつつ
あることを感謝します。
さて、今回のコラムでは
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【上司の器が組織を壊す】
わたしがプレイングマネージャー時代、
いちばんしんどかったこと
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と題し、
「器」という概念と
マネジメント力、あるいは
マネジメントという営みそのものについて
紐解いてみたいと思います。
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■＜2＞【上司の器が組織を壊す】
わたしがプレイングマネージャー時代、
いちばんしんどかったこと
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結論から言えば、
当時のわたしが
プレイングマネージャーとして
いちばんしんどかったのは
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「仕事量」そのものではありません
「理不尽さ」です
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もちろん、
・数字責任
・新規事業立ち上げ
・部下育成
・顧客対応
を同時に担うことは
簡単なことではありません。
しかし、それ以上に
しんどかったものがあります。
それが「理不尽さ」です。
たとえば：
・昨日決まったことが翌日ひっくり返る
・さらに上の役員の顔色ですべてが決まる
・現場の実態より「誰が言ったか」が優先される
・途中で梯子（はしご）を外される
・手柄は上司のもの
・失敗は部下の責任
・感情的に怒鳴る
といったことは、
残念ながらどこの組織でも
一定数発生します。
もちろん、そうした振る舞いを
全否定したいわけではありません。
階層別組織である以上、
上司の上司もまた、
・上からのプレッシャー
・数字責任
・恐怖
・孤独
を抱えるものと思います。
しかし、当時のわたしは
正直、かなり苦しかったです。
なぜなら
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「何が正解なのか」が
分からなくなるからです
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決めたことが守られない組織では
人は安心して動けません。
そうすると、
組織の中に少しずつ
・忖度
・責任回避
・保身
・顔色をうかがう文化
が蔓延していきます。
会議中には何も言わないのに
会議後に「本当はあれ嫌なんだよね」
という「裏会議」が始まるのが常態化。
ミスや問題も
早期に共有されなくなる。
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本当に組織を壊すのは
能力不足ではありません
「恐怖」です
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人は、
安心して失敗できなくなると
考えることをやめます。
すると
自律性も創造性も
少しずつ失われていきます。
これは、わたしが現場で
肌身で痛感したことです。
一方で、
こうした経験を通じて
わたし自身も学びました。
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人は「器」以上の役割を背負うと
余裕を失います
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余裕を失うと
人は短期目線になり、
感情的になり、
他者をコントロールしたくなる。
つまり、
「器」とは単なる精神論ではなく
・感情を制御する力
・矛盾を抱える力
・他者を受け止める力
・不安や恐怖に呑まれない力
なのだと思います。
わたし自身、当時は
「なんでこんな理不尽なんだ」と
思うことも沢山あり、
睡眠障害になったことも
ありました。
しかし、今振り返れば
その経験があったからこそ、
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「自分はそうならないようにしよう」
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と思えたのも事実です。
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■＜3＞編集後記＆お知らせ
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以前のコラムでも書いた通り、
・常にご機嫌であること
・知行合一
・自然体
ということを、
わたしは今でも大事にしています。
結局のところ、組織というのは
制度や戦略だけで
動いているわけではありません。
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トップや上司の「器」が
そのまま組織の空気になる
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だからこそ、
マネージャーや経営者は
「どう管理するか」以上に
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「どんな人間であろうとするか」
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が問われ続けるのでは
ないでしょうか。
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