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【MBP】世界のMJ通信
【自律型で、生きていく】
＜2025.12.24号 Vol.043＞
※毎週水曜日11時に発行
【重要】人材育成学会の年次大会に参加して
株式会社マネジメントバイフィロソフィア
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■＜1＞MJの近況
■＜2＞【重要】人材育成学会の年次大会に参加して
■＜3＞編集後記＆お知らせ
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■＜1＞MJの近況
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2025年12月21日の日曜日、
人材育成学会の第２３回年次大会に
参加させていただきました。
きっかけは、今年の3月に自身初の
商業出版が決まり、あらためて自身の
コンサルティングを体系化したこと。
これまで実務で成果を上げてきた
暗黙知のコンサルティングを
可視化して再構築したい。
▼そのうえで一冊の書籍にまとめたのが本書です▼
自律型人材育成マネジメント
軍隊式と心理的安全を統合し、「人が辞める会社」から「人が成長する会社」へ
執筆の過程で浮かんできた想いが
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自身の実務に理論的な基盤を強化したい
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そうした想いから、学術領域に
一歩踏み出す必要性を感じ、多くの
学会を調べる中でたどり着いたのが
人材育成学会でした。
日本学術会議協力学術研究団体 人材育成学会
通常は既会員からの紹介で入るルートが
多いようですが、当方はその時点で
紹介いただける方がおらず、自ら門戸を
たたいて入会手続きを行い、
会員として登録いただきました。
そして2025年12月21日の日曜日、
初めての年次大会に参加しました。
本日のコラムはそこでの学びや気づき、
今後に向けての記事です。
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■＜2＞【重要】人材育成学会の年次大会に参加して
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本日のコラムの想定読者：
・理論（学術領域）と実践（企業の現場）の両方を俯瞰して行き来したい方
・比較的規模が大きい企業の経営者、ＣＨＲＯ、人事責任者
・伝統的な企業で、自社の人材育成や組織活性に行き詰まりを感じている方
・旧態依然とした日本の人事制度で、「失われた３０年」を憂慮している方
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■人材育成学会・年次大会に初参加して感じたこと
わたしは学部卒であり、これまで本格的に
そうした活動をしたことがなかったため、
「学会」というイベントへの参加が初でした。
一方、わたしは社会人になってから
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学び続けること
知を探求し続けること
それを実践というカタチで活かすこと
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の「真の喜び」に目覚めたため、
「知の探索」、「知の深化」という点で、
たいへん刺激を受けた一日となりました。
あらためて感じたのは、先行研究者の方々が
積み重ねてこられた知の蓄積の厚みと、
その営みに対する感謝の念です。
日々の実務の中では
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如何に目の前の課題を解決するか
如何に顧客が求める組織成果を創出するか
如何に顧客の期待を超える感動を創造するか
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が思考や意識の中心となりますが、
その背景には必ず、こうした理論的・
学術的な土台があるのだということを
あらためて強く実感しました。
当日は午前・午後ともに自分なりに関心の
高いテーマの発表を中心に拝聴しました。
学会初心者ではありますが、
実務家の立場から多くの質問を
させていただき、研究者の方々から
丁寧で示唆に富むコメントを
いただけたことも大きな学びとなりました。
■「組織の重さ」というキーワード
複数の発表の中で、共通して
言及されていたキーワードがあります。
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それが「組織の重さ」です
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ここでいう組織の重さとは、
意思決定の遅さ、内向きな調整、前例踏襲、
責任回避といった要素が絡み合い、
組織が変化しづらくなる状態を指します。
このテーマは、一橋大学の
沼上幹先生による組織変革研究をはじめ、
複数の研究者によって長年議論が
積み重ねられてきた領域でもあります。
ここからは、あくまでわたし自身の
個人的な感想になります。
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■組織の重さは、人によって意味が変わる
組織の重さは、万人にとって同じように
作用するわけではありません。
個人の発達段階によって、それは
抑圧にもなれば、負荷にもなり、場合に
よっては観察や対象化の対象にもなります。
現場で、経営者の方から
よく耳にする言葉があります。
「うちの社員は指示待ちだ」
「研修しても変わらない」
「なかなか挑戦しようとしない」
しかし、これらは本当に社員個人の
問題なのでしょうか。
わたしはそうは思いません。
それらは多くの場合、重たい組織の中で、
人が学習した結果として現れている行動です。
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人は育たないのではありません。
育つことを諦めるよう、
環境から学習してしまうのです。
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その最大の要因は、決めない、揉めない、
責任を取らない、動かない、動かさない、
という組織構造にあります。
どれだけ意欲があっても、
どれだけ能力があっても、
そこで発揮しても報われないと学習すれば、
人は自然と挑戦をやめていきます。
■制度か、人か、ではない
組織変革や創造性発揮の可否は、
HRM制度や文化施策そのものによって
決まるわけではありません。
重要なのは、それらをどのように解釈し、
どのように運用するのかという点です。
つまり構成員一人ひとりの意識構造や
発達段階と、組織の意思決定様式
（経営層・管理層・現場層）との
相互作用によってその成否は規定されると
わたしは考えています。
これは、「制度か人か」、という
二項対立ではありません。
制度と人の関係性、
あるいは二項統合の領域です。
■いわゆる「高業績HRMシステム」をどう捉えるか
高業績HRMシステムの有効性は、
DXやマニュアル化、業績評価、
研修施策などといった
「可視的な制度設計」だけで
決まるものではありません。
それらに加えて、従業員一人ひとりの
意味づけ、関係性、成熟度といった
「不可視な構造」との相互作用によって
はじめて効果を発揮します。
この視点を持つことで、
「制度はあるのに育たない」
「研修はやっているのに定着しない」
といった現象にも、ようやく正面から
向き合うことが可能になると考えます。
■おわりに
今回の学会参加を通じて、
実務に立脚しながらも、学術的な知見や
立場をより強固にしていく必要性を
あらためて感じました。
理論と実践、その往還の中にこそ、
人と組織の無限の可能性を広げる
ヒントがあるとわたしは考えます。
今後も、現場に確りと根を張りながら、
学術的な知の探究を怠らず、
この深遠かつ深淵なテーマに
向き合い続けていきます。
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■＜3＞編集後記＆お知らせ
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学会終了後の懇親会は
一人で参加しました。
しかし、当方からも多くの方と
コミュニケーションを取らせて
いただいたのと、
様々な発表の際に初心者ながら
多くの質問をさせていただいたので、懇親会時に
「あのとき○○に関して
ご質問されていましたよね？」
と複数の方にお声がけいただきました。
「こんなこと聞いたら恥ずかしいかな？」
「トンチンカンな質問していると思われたらどうしよう？」
という考えも一瞬頭をよぎりましたが、
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聞くは一時の恥
聞かぬは一生の恥
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勇氣をもって一歩踏み出して、
「本当によかった」と思えた１日でした。
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