Introduction to Assessment

各種人材アセスメントの紹介

経営者・CHRO・人事責任者のみなさまへ…

組織・人材マネジメントに関する、このようなお悩みはありませんか？

組織に関する悩み

会社の理念が社員に浸透しない…
指示待ち型、依存型の社員が多い…
会社の各部門がギスギスしている…
若手社員がイキイキと働いていない…
後継者がいないor育たない…
大企業病が蔓延している…

人材に関する悩み

優秀な人材が集まらない…
社員が定着しない…
女性社員が辞めてしまう…
技術の継承が進まない…
育成に携わる指導者がいない…
育成のノウハウ自体がない…

組織・人材マネジメントの基本は

自分がいなくても組織が回り、人が育ち、

成果につながる仕組みを創ることです。

そのためには各種人材アセスメントの継続実践が有効です。

「人材アセスメント」とは何か

アセスメント

評価、査定という意味。医療や介護、開発事業などさまざまな分野で、物事が周囲の人や環境にどのような影響を及ぼすかを事前に調査し、評価することに使われる

人材アセスメント

人材の行動特性や資質などの観点から客観的に人材の能力を評価し、可視化するための評価ツール。実施目的に応じていくつかの方法論に分けられる

各種人材アセスメントの実施は、適材適所の人材配置や、従業員のより良い人材育成・　能力開発に役立てることができる

「各種人材アセスメント」の目的と方法論

各種人材アセスメントの目的と概要

組織において「人を観る」、「人を活かす」ためのツール

「アセスメント（評価）」の文字通り、人材を様々な角度からその目的に沿って「評価」する

各種人材アセスメントの活用に関する方法論

上司だけではなく、複数の様々な立場の関係者が1人の従業員の評価を行なうことで、評価に対する本人の納得度を高める

1～2時間程度のインタビューを実施し、成果に繋がる行動特性を明らかにするともに、経営者やリーダーとしての実践的な能力（時には潜在的な深層心理も考察する）を評価する

一般的に「能力検査」と「性格検査」の２つがある。性格検査は「パーソナリティ診断」とも言い、個人の「行動スタイル」や「行動スタイルの裏にある価値観」を知り、それらを共有することでコミュニケーションの活性化やチームビルディング、組織マネジメントの健全化を促進する

個人の資質や能力を職務場面において多角的に評価する人材アセスメント手法。「自社人材で誰が管理職や経営幹部にふさわしいか？」、「昇進昇格にあたっての客観的な評価がほしい」など、マネジメント職の育成や選抜と親和性が高い

「多面評価」の概要

上司や人事担当者のほか、同僚や部下など、あらゆる立場から評価をする方法
一面評価よりも評価の公平性が担保されやすく、正当な評価を実現することにより従業員の評価満足度を高めることも可能

メリット

評価の客観性が向上
多面評価に基づく自身の現状への「気づき」
社員に行動方針が浸透　等

デメリット

被評価者の主観による評価格差の発生
組織内モラルハザードの危険性
制度を上司との取引材料に悪用する　等

適切に運営するポイント

目的の明確化
- マネジメント能力に関する気づきを管理職に与える　等
悪用につながる可能性を避ける
- 目的に合わせた評価者の構成
- 方法や頻度、期間、基準を検討　等
評価結果を給与や待遇に反映させない
- 社員の自己啓発、能力開発のみに利用する　等
運用ルールの設定と徹底
- 被評価者に対する目的や評価基準などの事前説明
- 評価者は非公開　等
適切な質問項目の設定がカギ

定点観測や経年変化（例：半年～１年程度の期間で評価者に変更が生じない場合）による被評価者の行動変容の観察に適している

「ターゲットインタビュー」の概要

企業が特定のニーズに合わせて、高度な専門知識や経験を持つ人材の確保や選抜を目的に行うアセスメント手法
「過去の職務や経験の中で発揮したスキルや能力は、将来の職務においても発揮される可能性が高い」という行動科学の原理にもとづいて質問項目を設計する
インタビューを通して参加者の過去の行動情報を収集し、設定されたディメンション／コンピテンシーにもとづく診断を行う
基本的には「STARメソッド」を用いて効果測定や被評価者を観察する

状況（Situation）:
どのような状況の中で
任務や課題（Task）:
どのような事柄について
言動（Action）:
その状況や任務に対処するためにとった言動、あるいはとるべきだったのにとらなかった言動
結果（Result）：
その言動によって起きたこと（望ましい結果、または望ましくない結果）、それによって生じた影響

「適性検査（各種心理テスト）」の概要

性格検査、能力検査など、適性を測るさまざまな検査の総称
他に学力検査、組織適性検査、職業適性検査、コンピテンシー検査、ストレス適性検査などがある

当社はビジネスのあらゆるシーンにおいて、人と人との関係性をより良くするために幅広く活用することが可能な「DiSC」を主に活用
「DiSC」は、自身と他者のコミュニケーションスタイルの違いを「D：主導」、「i：感化」、「S：安定」、「C：慎重」の4スタイルの強弱のバランスで表しており、人を断定したり優劣を判定するものではなく、対人関係における欲求や好みをシンプルな4つのコミュニケーションスタイルで測定することが特長

「DiSC」は、参加者各位の性格的な特性や顕在化している動機要因を明らかにすることが可能
行動スタイルの裏には人それぞれの価値観があり、それを尊重し、活かすことで「人のマネジメント」やメンバーの動機づけ、組織成果の　拡充に結びつけることができる
「自分を知り、他者を知り、違いを活かす」ためには、自分自身も含め、全ての人の行動スタイルを包括的に把握する必要がある
自己と他者の違いを知り、それを受け入れる土壌を整備することは組織の心理的安全醸成、ひいては生産性や創造性の向上につながる

「DiSC」の４つのスタイル

※画像をクリックで拡大

「DiSC」の定義

高い“Ｄ”の行動傾向

“自己の価値”を高く評価している
仕事中心、成果重視
単刀直入な方法で動機づけられる
基本的恐れ－利用されること
他人の考えや感情に対してうとい

高い“ i ”の行動傾向

楽観的
社交中心
周囲からの承認で動機づけられる
基本的恐れ－周囲から拒絶されること
まとまりがない

高い“Ｃ”の行動傾向

正確－緻密、質を重視する
直観的
適切な方法によって動機づけられる－自制心がある
基本的恐れ－自分のやり方に対する批判
自分にも人にも過度に批判的で、要求が強い

高い“Ｓ”の行動傾向

実際的－チームプレーヤー
具体性重視
慣例によって動機づけられる
基本的恐れ－安定を失うこと
現状を維持し、波風立てない生き方

「アセスメントセンター」の概要

個人の能力や資質が業務上どのように発揮されるかを、事前のシミュレーションを通じて見極めるアセスメント手法。具体的な手法は以下のとおり：

「アセッシー（受講者のこと、被評価者ともいう）」の能力や資質が
「外面に観察しやすい行動」として現れる状況を
「行動主義心理学」の観点に基づいて設計された複数の演習課題を用いて作り出し
「訓練された専門家（アセッサー）」が一定の行動観察技法に基づいて観察・記録を行い
「事前に設定した能力要件（ディメンションまたはコンピテンシーともいう）」に基づいて評定・評価を行う

上記のプロセスを経ることで、個々の受講者の能力の発揮度合いや資質が明確になる
「自律型人材」の見極めも可能なため、次世代を担う後継者候補の選抜に役立つ
「アセスメントセンター」で使用する演習類は実際のマネジメント場面を想定しており、【幹部職や管理職向けの研修】として位置付け、受講者全体のマネジメント能力を底上げすることにも効果を発揮する
通常は、将来の職務（管理職候補→課長、課長→部長、部長→役員級）を想定して演習を設計することが多い
弊社のアセスメントセンターメソッドは「人材育成の新潮流」と言われる成人発達理論と架橋しており、人材を様々な観点から見極めることが可能

「アセスメントセンター」の歴史

もとは第一次世界大戦時、ドイツが陸軍将校選抜のために歴史上初めて「人材アセスメント」を採用したと言われている
第二次世界大戦時にはアメリカにおいてスパイの選抜・養成のためのプログラムとして開発された
戦後、民間企業のマネジメント職の選抜にこの手法が応用されるようになり、有名な研究としては当時のＡＴ＆Ｔ社でのマネジャーの昇進の研究がある
「未知の状況で自ら考え、自ら動き、自らの行動に責任を取らねばならない」という点において、宇宙飛行士の選抜試験にこのアセスメント手法が用いられたこともある
日本では1970年代から紹介され、大手企業を中心に幅広く採用、上場企業の５割以上が何かしらのかたちで「人事システム」の一環として採用している
アセスメントセンターの目的や自社内での位置づけは企業により様々だが、「選抜型」と「育成・能力開発型」が主である

「アセスメントセンター」の実施要領

対象となるクライアント

数百人以上の規模の企業　※業種業態は問わず

解決できる組織課題

自社人材のマネジメント能力の定量的な把握／マネジメント能力の底上げ

経営・事務局のメリット

他社と比較した際の自社人材のレベルや強み、弱みを把握できる
管理職にふさわしい人材の昇進昇格や配置転換における重要データを入手
従業員の意識改革、タコツボ化防止、主体性を発揮する自律型人材の育成

受講者のメリット

（体験学習を通して）マネジメントに求められる能力を体系的に学習できる

（体験学習を通して）自身の強みと弱みを客観的に把握できる

今後のマネジメント方針と能力開発の行動計画を主体的に策定できる

会場
（対面実施が基本）

メイン会場／分科会会場／講師ミーティングルーム

受講対象

主に管理職候補者（中堅社員、既任管理職、上級管理職、経営幹部候補も可）